若以一年24个节气来形容当前的经济形势,应该算是立秋,更严酷的寒冬还未真正到来,在我看来,真正的冬天将会在明年下半年出现。 对于企业来说,这不是好的消息。但是,天下没有绝对的好事也没有绝对的坏事,关键在于我们是否具有把坏事转化成好事的能力。而这,靠得是企业管理者的执政水平和管理能力。在当前的形势下,我们要注重强化管理,进行以完善自我为目的的培训整顿,要借助国际化的先进管理经验来帮助提升管理水平,通过夯实基础,来超越当前存在的障碍。同时要强调鼓励创新,创新是持续改进的观点,要提高全员的创新意识,在集团公司内开展推动全员创新的活动——从技术、装备、管理等各方面进行持续改进,等等。 在这里,我特别强调,我们应团结起来,共同创立一种一流企业的文化,这种文化,既能体现我们集团的权威性,又能够保证子公司的独立性。这种文化, 就是上下级是平等的——在日常生活我们是平等的,但在工作岗位上有上下之分。集团负责战略部署、政策制订,定位为幕僚机构,是服务的角色,给予制造部培训与支持。子公司百分百独立,在自己的职权范围内承担责任,为工作和各项经济指标的完成负全部责任。但是,这个独立是在集团旗帜下的独立,各子公司之间,应该是既独立又合作,要进行横向交流,分享经验,共同进步。大家是一个集团的,要简化相互之间的接待程序,不可滋长繁文缛节,迎来送往的风气。在伟恒,我们都是同志——都是为了一个共同的目标,把伟恒变成国际知名品牌的一流企业,为了这个共同的目的我们走到了一起。因此,我们应该求同存异,共同进退。 我们应该明确知道,企业文化与我们每一个人的工作生活息息相关,并不是虚无飘渺的上层建筑的东西,企业文化早已融入了我们集团的每一个细胞——一个制度的建立,一项措施的执行,一个人员的流动,皆关乎我们建设一流企业文化的成败,而我们每天的一举一动,一言一行,则是这个企业文化的具体体现。 因此,建设一流的企业文化,就从我们每天的实际工作开始。我建议: 一,建立对基层子公司的干部考核标准。首先是执行力的考核标准,基层公司执行力的强弱,直接关系到集团团队整体执行力的强弱。其次是持续改进创新的考核标准;第三,要把这样的考核标准制度化、规范化。要把政绩落实在各项经济指标的完成情况上,固化管理标准,形成不讲客观只看现实的习惯。这样,我们才能够建立健全一支拥有极高素质的干部队伍。 二,强化子公司班子建设,强调各班子之间的团结。各子公司的总经理应该成为典范,要加强团结,突出集团荣誉感,营造荣辱与共的团队氛围。应该告诉员工我们大家是一个团队的成员,在这个团队里,大家是一荣俱荣,荣辱与共的:有成就是大家的,大家一起高兴;如果做得不好,挨批评,也是大家共同承担责任;做得最差,则是我们共同的耻辱。我们要突出集体的荣誉感,突出团队协作的精神,只有这样,才会把企业做好。 三,建立全员创新的体系。从完善流程设备的改造,加强对员工的培训着手,同时鼓励那些在线工作的员工提合理化创新建议,推动持续改进。应当把这项工作推向高潮,把员工的士气鼓动起来。 四,要克服长官意识。不搞迎来送往、设宴招待这一套。我在这里重申,集团领导去基层或子公司之间互访时,严禁子公司领导亲自迎送及宴请。要在我们的企业里建一道防火墙把当今社会官场上的那些不好的习性隔离起来。 五,要提高领导艺术。我们能够用得上最简单、最实用的,就是仁、义、礼、智、信。体现在领导身上的首先要仁,仁就是看薄名利,仁慈仁爱,关心和爱护我们的部下和同僚,关心人和爱护社会;义,就是敢于承担责任,敢于拍板,敢于挑战未来,敢于挑战制约;礼,就是建立和完善各种规章制度,而且身先士卒的从我开始。荀子说:“礼义者,治之始也。”“法者,治之端也。”即认为,礼义是治理国家的根本或出发点,法律则是治理国家的关键。不要单单对员工立规矩。管理上的艺术应提倡奖优罚劣,奖罚要不同步,该奖的奖,该罚的罚,多用奖,少用罚,多用鼓励的方式;智就是要有智慧,作为领导者应训练自己的先知先觉能力,看问题比他人更前一步;信,就是要言出必行,要从我做起。有敬才会有畏。领导者要给员工树立榜样,建立员工对自己的尊重和敬畏,达到做人诚信,做事成功。 六,要尊重科学,尊重国际先进管理工具。积极学习并推动“拉动生产”、“5S”、“TPM”、“TQM”、“SPC”等管理工具,积极推动精益生产。坚持团结、务实、创新的原则来统帅各项工作。 我们要借助宏观经济调整的空隙,运用科学发展观来发展公司人才战略部署,把伟恒的管理团队建设成全球制造业一流的管理团队,这样,我们这个团队以后跟谁都可以打战。这个目标能否实现,需要我们大家的共同努力。我相信,这个目标一定能够实现。
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